自投貸聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)試點(diǎn)審批以來(lái)，已接近一年。多數(shù)銀行管理層人士對(duì)該業(yè)務(wù)持看好態(tài)度，認(rèn)為這或是銀行走向大資管的一個(gè)捷徑。但銀行的根基畢竟是放貸，對(duì)股權(quán)投資這一領(lǐng)域沒(méi)那么熟悉，加之如今把投和貸融成一個(gè)業(yè)務(wù)來(lái)運(yùn)營(yíng)，對(duì)銀行而言還存在不少待解決的問(wèn)題。如何設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核制度？如何解決銀行資金回款期的錯(cuò)位？如何讓投資理念在銀行企業(yè)文化中生根萌芽？前路是光明的，但是橫亙?cè)诠饷髦返拈T檻仍需銀行努力跨越。

并表管理？業(yè)績(jī)考核制度待設(shè)計(jì)

據(jù)投貸聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)的《指導(dǎo)意見(jiàn)》，銀行業(yè)將以“信貸投放”業(yè)務(wù)與本集團(tuán)設(shè)立的具有投資功能的子公司“股權(quán)投資”業(yè)務(wù)相結(jié)合的方式，通過(guò)相關(guān)制度安排，由投資收益抵補(bǔ)信貸風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)科創(chuàng)企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)和收益的匹配。試點(diǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)立的投資功能子公司與銀行科創(chuàng)企業(yè)信貸賬務(wù)最終納入銀行集團(tuán)并表管理。

也即，業(yè)務(wù)整體的營(yíng)利情況不是按照單個(gè)公司或部門去核算，而是分化成兩個(gè)部門或2個(gè)公司（即便其中一家為另一家的子公司，但仍是兩個(gè)不同的決策單位）。這就會(huì)帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題——即從事投貸聯(lián)動(dòng)的貸款部門可能一直處于虧錢狀態(tài)，而從事投資業(yè)務(wù)的子公司卻是賺錢的。該問(wèn)題直接導(dǎo)致一線業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)考核的復(fù)雜化。虧錢部門如何去做員工的業(yè)績(jī)考核？人員激勵(lì)制度如何設(shè)計(jì)才能真正起到一個(gè)激勵(lì)的作用，這是非常重要的一個(gè)因素。尤其是對(duì)于貸款部門而言，由于貸款部門多是承擔(dān)“風(fēng)險(xiǎn)被補(bǔ)償”的角色，因此一線員工的業(yè)務(wù)考核就難以以營(yíng)業(yè)利潤(rùn)去量化。而工作如果無(wú)法量化，業(yè)務(wù)人員在展開(kāi)投貸聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)的積極化就會(huì)大打折扣，從而影響到整個(gè)新型業(yè)務(wù)的推進(jìn)速度。

回款期錯(cuò)位？風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制待優(yōu)化

風(fēng)控的不斷優(yōu)化作為金融業(yè)務(wù)的核心，同樣是投貸業(yè)務(wù)亟須跟進(jìn)的部分。在投貨業(yè)務(wù)中，風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制（股權(quán)投資的收益對(duì)沖信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)）時(shí)間上的設(shè)計(jì)顯得尤為重要。

清科集團(tuán)研究員韓青璐表示，商業(yè)銀行投資退出與資金期限存在錯(cuò)配的情況。由于貸款業(yè)務(wù)一般是具有固定期限的特征，因而商業(yè)銀行參與投貸聯(lián)動(dòng)的資金也多會(huì)保留這樣的特征。但是投貸聯(lián)動(dòng)中的“股權(quán)投資”部分卻往往對(duì)這種“固定期限”水土不服。

從股權(quán)投資角度來(lái)看，股權(quán)投資的投資期限和退出的方式往往都是十分靈活的。銀行在做投貸業(yè)務(wù)的同時(shí)如果保留了“固定期限”的屬性，則有可能喪失良好的投資增值機(jī)遇且面臨交易對(duì)手有限的問(wèn)題。如為一家公司提供了800萬(wàn)的貸款和800萬(wàn)的股權(quán)投資，可能銀行希望都在大概2年的時(shí)間內(nèi)回收這筆資金，從而讓股權(quán)投資的收益盡早對(duì)沖信貸的風(fēng)險(xiǎn)，從而補(bǔ)上銀行資金的缺口，降低銀行報(bào)表內(nèi)的壞賬率。但這個(gè)2年時(shí)間里，股權(quán)投資的收益可能還未得到充分的成長(zhǎng)，可能3年、5年后，他的股權(quán)售賣時(shí)機(jī)才會(huì)到來(lái)。因此，這里存在著資金投入和回款期限錯(cuò)配的問(wèn)題，也暴露出了現(xiàn)行風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制中的時(shí)間不對(duì)位。當(dāng)業(yè)務(wù)做大后，銀行某年的賬面壞賬率可能較高，從而讓銀行為符合監(jiān)管需求主動(dòng)縮小該業(yè)務(wù)，不利于投貸業(yè)務(wù)的擴(kuò)張發(fā)展。

習(xí)慣低風(fēng)險(xiǎn)？企業(yè)文化待重塑

由于銀行熟悉的路線更多是低風(fēng)險(xiǎn)、重保障型的業(yè)務(wù)模式，這種業(yè)務(wù)模式直接為銀行打下了濃重的“穩(wěn)重、審慎”的企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化如嫁接至風(fēng)險(xiǎn)投資這種高風(fēng)險(xiǎn)、高靈活性的業(yè)務(wù)，可能會(huì)出現(xiàn)水土不服的情況。

韓青璐表示，商業(yè)銀行著重低風(fēng)險(xiǎn)容忍度，追求資金量大、薄利、防御性風(fēng)險(xiǎn)管理，而VC/PE等投資機(jī)構(gòu)著重高風(fēng)險(xiǎn)、高收益、成長(zhǎng)性更大的企業(yè)上，追求資金量小、高利、超額收益攤薄風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，商業(yè)銀行在投資決策流程期限、審批流程機(jī)制上都會(huì)很難同步與非銀行投資機(jī)構(gòu)的步伐。（上海晨報(bào)）