“在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)銀行面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，各國銀行業(yè)紛紛投入數(shù)字化轉(zhuǎn)型。據(jù)統(tǒng)計，國際領(lǐng)先的（國外）銀行平均每年投入稅前利潤的17%-20%用于數(shù)字化轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。相比之下，國內(nèi)銀行對于數(shù)字化戰(zhàn)略布局以及實施落地、體系建設(shè)的經(jīng)驗普遍不足。”麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫大中華區(qū)總裁倪以理在5月9日的新聞發(fā)布會上表示。

“從整體而言，中國科技創(chuàng)新水平還較低。從行業(yè)來看，中國銀行業(yè)和發(fā)達(dá)市場銀行的業(yè)門類不同，中國的比較傳統(tǒng)，存貸款是主要業(yè)務(wù)，大量拉客的競爭，屬于勞動密集型、比較粗放型的形式。另外，中國銀行業(yè)不像國外，金融科技的知識產(chǎn)權(quán)、專利保護比較薄弱，整體模仿氛圍比較濃厚，缺乏原創(chuàng)的保護機制，這些因素造成了上述差距。”浙江大學(xué)互聯(lián)網(wǎng)金融研究院學(xué)術(shù)委員會執(zhí)行主任兼副院長金雪軍5月9日通過電話對21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者表示。

國內(nèi)銀行對金融科技創(chuàng)新的投入僅占利潤的1%-3%

IBM中國金融科技有關(guān)專家對21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者表示，國外銀行的整體投入占比可能因統(tǒng)計口徑不同存在差異，而從實際情況來看，國內(nèi)銀行業(yè)對于金融科技的投入在稅前利潤的1%-3%區(qū)間。

“從平均水平來看，國內(nèi)銀行對金融科技創(chuàng)新的投入可以提高到稅前利潤的3%，主要是投資、人才、產(chǎn)品創(chuàng)新和提升客戶體驗這幾個方面。”麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫大中華區(qū)銀行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人曲向軍向21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者表示。而以走在數(shù)字化轉(zhuǎn)型前列的招商銀行來看，該行發(fā)布2016年業(yè)績報告時表示，該行每年稅前利潤的1%用于金融科技創(chuàng)新，主要是投向外部項目，用來做金融科技項目的基金。

麥肯錫5月9日發(fā)布的《中國銀行業(yè)CEO季刊》指出，麥肯錫對全球100家領(lǐng)先銀行的調(diào)研結(jié)果顯示：52%的銀行與金融科技公司有合作關(guān)系，37%的銀行采用風(fēng)投或私募的形式布局金融科技。例如，花旗銀行于2010年設(shè)立了花旗風(fēng)投（CitiVenture），密切關(guān)注并投資大數(shù)據(jù)、電商與支付、金融服務(wù)、安全與IT這四大金融科技領(lǐng)域。

“目前全球在金融科技領(lǐng)域的創(chuàng)新大部分來自于銀行外部，傳統(tǒng)銀行內(nèi)部的創(chuàng)新和外部技術(shù)公司的創(chuàng)新相比，差了三到五年。目前，美國傳統(tǒng)銀行業(yè)開始去買那些金融科技公司，這已經(jīng)成為一個趨勢。在中國，我們也看到像平安這樣的大型金融機構(gòu)成立了十億美元的基金，將投資全球金融技術(shù)?！蹦咭岳肀硎?。

數(shù)字化業(yè)務(wù)逐漸成為銀行重要收入來源

麥肯錫指出，數(shù)字化業(yè)務(wù)已逐漸成為銀行的重要收入來源。以歐洲銀行為例，2010年到2016年之間，來自數(shù)字化渠道的零售銀行業(yè)務(wù)額從356億歐元增長到763億歐元，占銀行總業(yè)務(wù)的比例從9%提升到20%。

數(shù)字化創(chuàng)新中，近年來的直銷銀行模式已更加緊密地嵌入到各個生活應(yīng)用場景，通過與線上高頻用戶平臺對接合作，大幅增加應(yīng)用場景和客戶觸點。

就平臺金融而言，銀行基于互聯(lián)網(wǎng)平臺，利用創(chuàng)新技術(shù)（物聯(lián)網(wǎng)、云計算、區(qū)塊鏈等）顛覆傳統(tǒng)的公司銀行及小微業(yè)務(wù)模式——為大企業(yè)客戶提供融資以外的增值服務(wù)（例如資產(chǎn)負(fù)債表管理、現(xiàn)金管理等），將客戶群拓展至上下游及交易對手，解決小微企業(yè)線上風(fēng)險控制的效率和有效性的難題，并且可以向零售客戶延伸。以花旗銀行為例，該行曾給戴爾全球100個供應(yīng)商提供50億美元的銀團供應(yīng)鏈融資，供應(yīng)商通過在線訂單系統(tǒng)即可提交融資申請，24小時內(nèi)即可收到款項。

此外，數(shù)據(jù)研究表明，銀行只要聚焦20-30個核心客戶流程改造，就可以大幅降低運營成本（覆蓋40%-50%成本），并顯著提升客戶體驗（覆蓋80%-90%的客戶活動）?！耙詤R豐銀行為例，該行把20到30個占了整個將近80%業(yè)務(wù)量的核心流程（比如開戶、信用卡辦理）做了數(shù)字化的系統(tǒng)改造，成本得到了縮減，還增加了客戶黏性?！丙溈襄a全球副董事合伙人韓峰說。另外，英國勞埃德銀行（Lloyd）在2012年業(yè)績低谷期篩選了十大核心客戶流程進(jìn)行端到端的改造，3年內(nèi)扭虧為盈，節(jié)省了1.5萬名人工，節(jié)約了20億英鎊成本。（21世紀(jì)經(jīng)濟報道）